创客100第十六期开放日：创业导师陈步衡说，创建团队，除了能力互补，还要看性格和行为风格是否互补

【IT时代网报道】3月末，在一个草长莺飞，姹紫嫣红的午后，创客100迎来了第十六期开放日。

今天设定的主题是什么?大家先来读一个段子。

说，两只母鸡在聊天，看到一只公鸡无精打彩地走来，母鸡问：“咋地了?没精神?”公鸡说：“创业了，做了点小生意。”母鸡问：“做啥生意，累成这德行啊?”公鸡朝天叹了口气说：“经济危机，弄了点鸡精卖卖……”

事实上，世上只有不值得投的创业项目，没有投不出去的基金。所以，创业其实和经济危机没有必然关系。但是，在当下，我们确实收到很多创业者发来的慨叹，说创业太难，难就难在第一步。

创客100网主编张里和陈步衡交谈

万事开头难。今天创客100特别请来资深创业导师、中信国安创客学院副院长陈步衡先生，他结合自己的多次创业心得，以及为创业者们上一堂“创业，如何从0起步”的主题课。他讲的内容，将涉及以下话题：

• 创业，如何从茫茫人海中找到适合团队的小伙伴?

• 怎样挑选优秀人才?有哪些标准?

• 如何让优秀的人才愿意加入我们的团队?

• 如何在合适的阶段招到最合适的人

• 如何增加初创团队的凝聚力

陈步衡在创客100视频工作室接受专访

陈步衡，10年创业及管理经验;创步落深度创业虚拟孵化CEO;清华控股·启迪之星孵化器创业导师;曾任一站式创业管家闯先生的董事副总裁;曾任天津中北人才金港教育众创空间 CEO;曾创办韩国最大中国茶叶电商(大学留学期间创业);曾创办中国长江以北最大韩国代购电商(大学留学期间创业);淘宝体“亲”的最初发起者之一;多个著名初创团队创业导师。现在，他的正式头衔是中信国安创客学院副院长。

下午两点整，创客100第十六期开放日正式开讲。本期开放日的主持人是创客100活动策划经理陈佑东。

创客100活动策划经理陈佑东主持了本期开放日

演讲一开始，陈步衡就直奔话题核心——创业到底怎么创。他借用联想控股董事局主席柳传志说过的“创业就是搭班子定战略带队伍”九字箴言来启发大家说，“九个字里面提到团队几个字，三句话里面有两句话提到团队，你所有的商业计划书也好，谁来写，人来写，谁来执行，人来执行，所有东西源自于团队，源自于人，企业管理说到根本上是什么管理?人的管理。”

正因为人的管理是最难的，陈步衡就此指出，“种子轮和天使轮项目的投资逻辑是投团队，但创业公司越往后，投资人就越看经营数据，越往前越看团队。”

而借助著名创业项目西少爷炊饼分家的案例，陈步衡纠正了业界普遍存在的组建创业团队的错误看法。他明确指出，“西少爷架构当然是有问题，可是股权架构有问题的公司怎么就只有他分家呢?难道马云的团队没有股权架构的问题吗?那么，原因是什么?原因就是创始人性格不互补，相互不能容忍。”由此看来，联合创始人除了专业技能上的互补，更要有性格上的互补。“否则，联合创始人的能力越强，创业团队散伙也就可能更快。”他说，“人就是这样，需要自己知道，自知而知明。”

但是，在上下级关系问题中，性格互补也不能完全解决问题。陈步衡就此指出，“上下级问题的处理，跟性格没有关系，它是行为风格和管理风格的问题，如果处理不好，也会造成效率下降。”

陈步衡做了一场干货和笑话齐飞的演讲

同时，陈步衡建议创业者一定要认清楚自己的能力问题，也就是随着创业公司的做大，你有无能力驾驭一个大团队。“当团队达到一定程度以后，搭不下去，出现效率下滑，不再是线性往下走，而是这样开始走，最后冲不到原来预想的那个数据，失败，A轮死，很多人认为风向变了什么什么，我告诉你，最根本的原因是管理能力的缺失。”陈步衡认为问题就出在这里。

在演讲的最后部分，陈步衡特别提醒创业者，一般情况下不要找公务员作为合作伙伴，因为大家的职业价值观不同。“你要奋斗，你要忽高忽低，要人生辉煌，这种价值观他不认可，他更加认可的是安定，我做一个安静的优秀的美男子，而不是一个在风浪中去闯荡的独角兽，他不看好这件事。”【责任编辑/于德浩 摄影/徐一凡、李光伟】

讲到给力的地方，大家都情不自禁地鼓掌

陈步衡时不时地一句幽默，激活了全场气氛

陈步衡在和创业者们互动

创业者们把陈步衡准备的干货完整记录下来

听到干货，创业者赶紧写下来

因为时间有限，4位创业者抢到了宝贵的提问机会

陈步衡和本期开放日幸运听众合影

陈步衡在创客100众筹咖啡屋前拍照留念

以下为嘉宾分享实录：

陈步衡：各位朋友们大家下午好。第一次到创客来讲课，讲得好得，讲得不好，麻烦大家答应我一件事，就是管好你的西红柿和拖鞋。(笑声)。

开始说团队的问题。第一个初创团队核心有五个要素，哪五个要素，我们先带着问题看看。

核心团队总是在吵架，你是老大，可能老二老三总是打架，他们也都是为企业好，对创业项目特别掏心掏肺的，但是两个人观点非常不和，而且一吵这两个人就吵崩，颜面不在，最后你没办法只能干掉一个;还有一种情况，你以为找到了核心的创业小伙伴，他说老大，这辈子我跟定你了，我一定这个肝脑涂地，赴汤蹈火，但过了没半个月就说家里人生病了，走了;还有，你要挖角一些很厉害的人过来，然后发现在你挖他之前，他在他的领域里，他那个公司里还很牛的，有大量的资源，有大量的业绩，可是被挖到你的创业团队以后，业绩出不来，有主观有客观的，它的资源并没有全部对你开放，他还藏着;我们现在面试的成功率有多高?原来通用电器CEO杰克·韦尔奇有一句话说，他做招聘的时候，成功概率只有百分之五十，其实这是蒙的，你们认为很优秀的人，招过来很一般，你们认为不优秀的，结果可能就他最厉害;还有这种情况，CEO们看这些小伙伴们干活，揪心，要不我来干吧，最后全部事儿都你干，你累死，然后你进到办公室推开大门就惊呆了，玩游戏的玩游戏，看韩剧的看韩剧，谈恋爱的谈恋爱，你累死他们闲死，你即使花尽了所有的全力做大量的思想工作，做大量的洗脑，甚至花了大量的钱也好，没用，离职率居高不下。

那么，创业到底怎么创，柳传志说过，创业就是搭班定战略带队伍，九字箴言没错，这九个字里面提到团队几个字，三句话里面有两句话提到团队，你所有的商业计划书也好，谁来写，人来写，谁来执行，人来执行，所有东西源自于团队，源自于人，企业管理说到根本上是什么管理?人的管理。人这个动物太奇怪了，我觉得人很讨厌，有的时候你会发现，人是世界上唯一一种能把正确的事情做错的动物。

比如，楼下停车的大爷，停车大爷你问他多少钱，他问你要票吗，对吧，要票多少钱，不要票多少钱，你知道吗，在程序设定上这个还更难，机器不会难这个事情，要票多少钱，不要票多少钱，但是人是唯一会把正确的事情做错。

所以，对于人的管理是最难的，所以，对于种子轮项目，它的投资逻辑是什么，什么样的项目可以投?团队OK就可以投了，对吧，第二天使轮呢?那在种子轮和天使轮，天使轮怎么样的项目可以投?团队OK，并且有数据来证明你团队的执行力和你的商业逻辑，对吧?这是天使轮，我现在说的这个东西，仅限于北京，出了北京，钱更不好拿，越往后越看什么?越往后到ABC，越看经营数据，越往前越看什么?团队。

为什么?因为后面的数据证明前面团队的能力，到上市的时候基本上不怎么看团队，数据模型好了，前面哪怕是猪一般的队友都行，对吧?所以对早期创业来说，团队是核心的核心。那么，正因为团队是核心，所以，当投资人和创业者都特别在乎看这件事，怎么去判断，你看投资人要投一个项目，我怎么判断一个团队比较牛，我创业项目也是一样，我怎么判断我创业的成功概率会比较高，那说明我比较牛逼，我带的这帮人也比较牛逼，但是这里面的逻辑是什么，牛逼这两个字中间的逻辑是什么?

现在的资本界，甚至创业圈是有误区的，现在资本界怎么认为?叫做专业互补机构，什么叫专业互补?比如说搞互联网，你互联网首先要搞团队建设，一定要有CTO，你要牛逼，对吧?然后你要搞域名，你要搞营销，市场的?他看的是你到底这里，这些人是不是都足够牛逼，第二有没有刚性抉择，比如你缺个技术项目就不行，投资人是这个逻辑，是吧?

但是这个逻辑真的就是全部吗?好，大家来看一下，现在投资人和大部分创业者是这么认为的，我缺个域名找个域名，缺个技术找个技术，但是仅仅是这么简单吗?我们来看一下，第一个性格特质互补这件事情我看很重要，我说了，是不是有很多团队一吵架就吵崩了?你发现没有，你平常也跟一个人吵架，那个人叫你妈，是吧?你们吵吗?你们吵得可能比外面人吵得都大，可就吵不崩，什么问题，你妈了解你，你也懂你妈，你们知道底线，我说得对吧?（掌声）

我们现在举一个著名的例子，大家都知道的西少爷分家案。分家为什么?有人说他的架构有问题，我反对这个说法。西少爷架构当然是有问题，可是股权架构有问题的公司怎么就只有他分家呢?难道马云的团队没有股权架构的问题吗?原因是什么?原因就是创始人性格不互补，相互不能容忍。

大家都看过《中国合伙人》的电影，那是讲创业故事，他们三个，团队里能力比较强的有两个，一个是俞敏洪，一个是徐小平，但是这两个人性格合吗?性格不和，一个比较激进一个比较保守，一个善于管理一个善于营销，如果这个团队不是三个人组合而是两个人组合，今天你们已经看不到新东方这个公司了，但是你看看，在团队里他们团队里加上了谁?加上了那个王强，王强那是干吗，没什么能耐，打乒乓球。

在团队里真正重要的东西，也许有的时候并不是特别讲究能力。相反，能力越强，散得越快，是专业互补就够了吗，请问?我说的有错吗?没错。(掌声)

第二个，我们要看上下级的融洽问题，一个团队不可能只有你一个人，有人说我没有上下级，CEO是不是上级，大股东是不是上级，肯定有上级，那么上下级的这个问题，如果处理不好，它跟性格没关系，它是风格的问题，行为风格的问题，管理风格的问题，如果处理不好，也会造成效率下降。

全体跟我一起做个实验，我们闭上眼睛，我们回想从小到大你最喜欢的一个班主任，想出他的影子摆在左边，右边再想另外一个人，从小到大你最讨厌的班主任，好，把这两个人摆好，睁开眼，这两个人请问他们在专业技能上有本质区别吗?没有，可是为什么你最喜欢的那个老师，他哪怕说了句错话，说了一个没什么必要的事情你都愿意去做，你不喜欢的那个班主任，他哪怕说的是对的话，你都不想执行，反着来。这是怎么回事?这就是上下级匹配的问题。

所以，班主任没有好坏，最坏的班主任都有人喜欢，你发现问题所在了吗?你在你的群体的团队伙伴里面，你是一个好班主任，还是那个坏班主任?这是可以做到理论上科学的调整。

第三个管理能力，很多创业团队现在没在谈这件事，大家都急功近利在聊什么?在聊商业模式，在聊资本，我请问一下，今天创业团队三个人，组成的团队开始干，种子轮之后就变成13人，到天使轮就会变成30人，它可能会变成130人，到A轮后，也许能突300。你会发现当3个人在干的时候效率非常高，可是当达到300个人的时候，效率不那么高。它之间的数据上升不是线性的，三个人能领导自己的，或许可以领导13个人，但是它的管理能力没有提升，或者没有积淀的话，那么到300人的时候，或者到130个人的时候，它根本就会出现效率的连接的断裂，你自己是一个业务非常强的人，对吧?很多人做销售非常好，对吧，自己能搞定上百个客户，但问题是你在带几十个人的时候，你发现你下面的人每个人只能搞3个客户，他们加起来总额可能只比你大一点，还不如你自己去做，有没有这种情况?

这是什么?这是能力问题，创业团队是一个在井喷中进行的团队，要么失败，你一旦成功就是一个井喷，就是团队的快速扩张，你有没有能够弄住大团队的潜力，有吗?所以在A轮，你看当团队达到一定程度以后，搭不下去，出现效率下滑，不再是线性往下走，而是这样开始走，最后冲不到原来预想的那个数据，失败，A轮死，很多人认为风向变了什么什么，我告诉你，最根本的原因是管理能力的缺失。

很多团队做小生意可以，做大生意没办法，你想想为什么今天那么多的人，那么多的这个投资公司喜欢去找，包括BAT在内的高管，只要是大公司的，高管出来创业，马上资本进去投，他为什么敢投?前面的失败都一样，他买的是后面的成功概率，这些人hold过大场面，玩过大的东西，一般创业者可能在后面会死，他不会死，你说管理重不重要。(掌声)

最后职业价值观，这个是个什么，我们说江山易改本性难移，有一些东西是人类再生层次的东西，这些东西如果不适合创业，那么你怎么给他洗脑，怎么刺激他，或者你的生意怎么成功，他都无法改变，你会发现有一些人其实也很优秀，但这些人很显然不适合创业，比如说公务员。

公务员有很多很优秀的，我没有说公务员不优秀，很优秀，但是当你把那个金饭碗拿走之后，你会发现他瞬间下滑，为什么?他不认同你的这个价值观。你要奋斗，你要忽高忽低，要人生怎么样辉煌，这种价值观他不认可，他更加认可的是安定，我做一个安静的优秀的美男子，OK?而不是一个在风浪中去闯荡的独角兽，他不看好这件事，你说他羡慕马云吗?我告诉你，他心里都不羡慕，他说马云还没我舒服呢，理解吧?这是什么?他认为他的根基更有价值，请问这种人你怎么刺激他?你如果刺激不了他，他就会刺激团队。

你会发现一些中性人就被带动，你也是价值输出员，他也是价值输出员，中间这个大肚子，其实就是你们作战的主要，主要的阵地。还有一些人你看，一让他加班，加班一天可能还行，加班两天就说，我还要回家接孩子，我都一周没见我老婆了，我都忘了老婆什么样子了，你可能听到那个话就会蒙，我们在创业好吧，创业怎么了，创业也要接孩子，所以价值取向不一样，会造成很大的问题。

所以我认为，专业互补不够，你真正要建团队的时候，不是今天有一个主意，明天早上起来说哥儿几个干起来吧，这种情况的死亡几率为什么高，就是你太随机。你就那样随随便便就开干?我这还没提到股权架构呢，对吧?就光说人性上的东西，你思考过多少?所以我觉得创业者和投资人都需要被教育。(掌声)

我们继续往下说上下级关系。那么，上级无非干两件事，管人，管事。合起来就是管理。

你仔细想想所有的管理无非这四个字，只不过有一些领导怎样?有一些领导比较喜欢管人，比较喜欢通过人去干事儿，OK?有一些领导比较喜欢干事儿，比较喜欢注重于为完成事儿，这个事儿几点几分给我交活儿，是吧?有的人更在乎的是跟人的人际关系，有的人更在乎的是什么，任务，指标，完成情况。

所以按照有些领导喜欢管人或者关注关系，有些领导喜欢关注任务，把它做成两个数轴，我们就能把管理者至少分出四种，我们来看看，越往上的代表越喜欢管人，越喜欢搞人际关系，越往右的代表越喜欢什么?注重目标完成情况，任务完成情况，那么你看看，第一种这种又喜欢管人，又喜欢理事得，有没有这种领导事儿妈，对吧?为什么叫事儿妈呢?他天天关注你各种的事儿，各种的任务完成情况，然后他像妈一样关注你这个人，所以他叫事儿妈。小张，嗓子好一点没有，嗓子好点儿了，那今天工作能完成不?是吧?也是醉了这种领导，我告诉你有很多，我们本来叫教练式，他既关注你，既会告诉你你要怎么完成，他还会什么?像教练一样，带着你，你不会我带着你做，一次不会两次，两次不会三次，直到你会，OK?教练式，这种领导见过吧?有见过吧?幼儿园里的老师经常是这样的，来老师挂E，挂了个Y，不是这样，手把手教你，这种领导很多。

这种领导是好领导吗?是个好领导，但这种领导要带我就病了，对吧?烦死我了。你看看你们经常跟你们的妈妈基本上就是这么领导吧，你们有多烦你们的妈妈?对呀。

所以没有所谓好坏，只有所谓匹配。在历史中我们找一个这样的领导，好领导，他的代表性人物，我们三国里找一个吧，谁?诸葛亮。诸葛亮，马谡不会我教你，然后带姜维，也是你不会我教你，对吧?所以才会有挥泪斩马谡，为什么?妈呀，妈把儿子斩了，从你是个弱智一直带到你会说话，理解吧?（笑声）

所以诸葛亮是不是好领导?是个好领导，他有可用的部分。

我们往下看，还有一种领导，这么玩，他关注于理事，关注于任务本身，不太关注于人，不太关注于关系，哪样的领导?小张，听说你嗓子疼是吧?我跟你说，嗓子疼是因为你毅力不够，活儿干得不够多，今天再多干一点，有这种领导吧?特别的没人性，是吧?天天就跟你说，指标完成，指标完成，还有什么?愿意干吗?不愿意干给我滚，指标完不成，扣工资，干得好给你加钱，是吧?这种领导有吧?这种领导是好领导吗?有人摇头，我告诉你，历史上还真有好领导，三国里找一个，谁?曹操，你看是不是?去打下那个城，我们去打下那个城，打不下来提头来见，投降，不叫投降，逃兵回来杀掉，是吧?稍微跟他意见相左，干掉，是吧?任务导向。

他不关心你在打城池的过程中你是累是不累，你是损伤多大，他不关心这个，他关心结果，你没打下来干掉。但是历史上曹操是个好领导啊，我们把这种领导叫指令式，刚才那个是事儿妈，这个是天天下指令，自己在哪儿配对，不要光听，跟听书一样，说书了，自己是哪一种感觉一下，会有对应的配对。

然后呢?第三种，这个人喜欢管人，特别关注于人际关系，但是不喜欢关注任务本身，不喜欢理事，或者说他表现出来没那么在乎事儿。小张啊，嗓子疼啊，嗓子疼回家休息吧，好好照顾家里，家里钱够吗?不够哥给你掏一点儿，走，晚上喝酒去?来，喝喝茶。这种领导，还有一个什么特征，是这样的，他的手势他这样，他干吗，走到你跟前，小张，干啥呢?然后你紧张的汇报了半天，他其实一点都没听懂，不错不错，又走到小刘，小刘干啥呢?有没有这种领导?笑得那么开心，是不是就是这样的领导?掌声鼓励。

这个参与是他参与到你的工作里，他推进你的工作，但是不帮你完成工作，或者不催你的工作完成，主要跟你搞好人际关系，这种领导我们叫参与式，那么这种领导三国里也找一个，谁?刘备嘛，刘备啥也不会，但会哭，装委屈，好委屈，大家都很同情他，对吧?所有的兄弟们都很捧他，保护他，不要伤害我大哥，还有怎么样?还有扔孩子，把孩子举起来，其实也没注意往下扔，几乎伤我一员猛将，准备扔，然后赵云就跪哪儿了，他没有关心说，说赵云你杀了多少兵，咱们的人还剩多少，没有伤我一员猛将准备扔，然后没事了，没事了找诸葛亮喝茶，先生请受我一拜。所以他打仗不如张飞，智谋不如诸葛亮，但是全部人都听他，他搞什么?搞思想，这个叫参与式，刘备，好领导。

我们再看，还有一类领导，这个他又不喜欢管人，又不喜欢理事，但是人也懒得搭理你，事儿他也不问你，甩手掌柜，可能好几个月来一回公司，到公司里看看不错，不错，都挺不错，我走了，拜拜，然后全公司也都很高兴的，他来一回好不容易见到他，每个人也都很开心，这种领导叫放权式，有吧?三国里找一个，谁呀?孙权，他基本上上朝比较少，发生了大事儿才上朝，为什么?国家对内大事交给谁，张昭，对外不决对周瑜，你们俩都搞定了，我还干啥，喝酒，每天找大乔，每天找大乔，所以有这个佳话，要不然像曹操那么工作，你没听说过曹操老婆是谁吧?曹操关注理事，哪儿有时间回家，孙权不一样，天天都在家里呆着。（笑声）

等到曹操大兵压进的时候，张昭和周瑜两人意见不合的时候，他回到公司里，问一下两个人，怎么做，我们就干曹操，砍了一下左脚，接着把剑收回去，他整个出现频率非常少，但是他的团队你看怎样，江南富庶之地全是他的，三分天下，是不是好领导，好领导。

世界上的人全都是好人，你刚才说了所有的领导无非分成爱管人和爱理事的，然后你又举了这几种领导里面全部都有好领导，是的，领导风格记住，没有所谓好与坏，只有合适不合适，匹配不匹配的问题，盖子没有所谓大与小，关键是下面这个瓶子它长什么样，你找到那个合适的风格，把它盖上，它就听你的，你看合适的风格一盖上，是不是你就把它提起来了?整个团队就提起来了，OK，就是这个逻辑。

下面的团队很难变，但如果领导你，你作为领导，你是一个有高才能的人，你懂得变，那么什么样的团队你都能带，这是第一种;第二，如果你的能力不够强，你的心理能量不够强，没法变到那么好，没法在这个中间去游走，OK没问题，找适合带的人去带。我再重新说一次这个逻辑，如果你够强大，你是一个伸缩的瓶盖，那么什么样的瓶子你就变成那个大小，你就把它提起来，第二种你变不了你就是一个固定瓶盖，那好，你就专门去找你适合盖的那个瓶子，那么你的能力也能体现，理解我说什么吧?

我们来看看刚才的四种领导，他分别适合带怎么样的团队，怎么样的兵?

下属被带的这些人，我们把它进行一个分类，无非也是按两个，一个工作意愿，想干不想干，第二种叫什么?叫工作能力，能不能干好，OK，那无非就是这种，那我们叫做把工作能力叫做力，第一种人有心有力，有心又有力的这一类，像雷锋一样，想不想干好，想干好能不能干好，能干好，那这种人怎么管他?你先别看上面，自己想，自己想，你公司里有一个业务能力非常强，并且死心塌地跟你混下去，这辈子就要闯荡，这种人什么人?放权的，他的工作能力可能比你还要强，你去指导他合适吗?说小王，这件事情这么干，不对，老王，他可能比你还大，老王这件事情怎么干，人家说不对，这件事情应该这样干，我更专业，你说老王你要努力干啊，老王说我不用你废话，我比你还积极，对吧?

所以用放权式来带有心有力的人，不要管他，给他权力，给他信任，少跟他天天在哪儿磨叽，他自己出任务单，自己出绩效表格，你也不用去监督，你只要觉得他是工作意愿很强的，那么他出了什么那就代表高标准，签字就好了，好，我们来看一下，第二种能力很强，资源很多，但是工作意愿不强，比如说老革命，比如说刚刚提到的你从别的公司里那个行业里挖来的，刚刚挖到你的新团队的人，他在那个公司里业绩非常好，然后刚挖到你这儿来，他还防着你吗?对吧?你能干多久，我把所有资源搭进去，然后我毁了，你把我资源套走了，有吧?那么这类人你怎么带?不是光看上面的箭头，脑子里想想，这类人我们一个排除来说，我们拿教练式去带他，合适吗?来，老王，我来教你这么做，一步一步的教你，人家说对吧，本身就是行业老大，好，指令式，老王快去把那件事情给我干掉，快点把资源套路拿进来，你要是不拿进来你就给我滚，老王说那我滚，对吧?（笑声）

很显然不合适，所以就什么?做人际关系，建立信任，通过信任让他慢慢的把资源敢于套进来，敢于放进去，敢于给你使劲儿，然后呢?你还要不停的监督，特小心的监督，偷偷查看，老王又偷懒了，这鬼人还是没有把资源给我套进来，不行，今天晚上继续喝酒，喝到你套进来，理解吧?暗示他。

OK，第三种有心无力，怎么样?工作意愿很强，没有工作能力.谁呀，创业团队里经常大量存在，尤其是大学毕业生，那一群小伙伴也是醉了，激情满满一进来，口号喊得比谁都响，跟兔子似的，干啥啥不行，是吧?(笑声)

所以，新兵应该怎么带?大家想想，别看上面，想一想，它很想干，但老干不好，你不要打击他，你要像妈妈一样，对吧，事儿妈，没事，我帮你，怎么怎么做，试试看，不行，再来一次，不行，再来一次不是啊，他工作意愿很强啊，内疚得不得了，老师都教我三次了我还不会，我是猪啊，理解吗?这时候他和受感动，然后慢慢的转为什么，当他能力上去了，他就转成雷锋了，而我告诉你说，这群人很重要，这群人是你团队的，甚至价值观的风向标你明白吗?这群人如果变向你团队完蛋了，你的新增力量补不进来。

它是可以变成雷锋的，如果把它能力慢慢一步一步培养上去，可以变成雷锋的，你不要打击他积极性，耐心的做，但如果你不耐心，他慢慢烦自己，他觉得自己无用，反正我也干不好，不干了，OK?反正领导也不管我，所以最后变成无心无力，你想想你损失了多少，注意这群人是风向标，这群人你后面进来的所有人慢慢的都以这群人为标杆的，第一群新兵没带好，后面所有新兵都是垃圾，因为他是老兵他就是标杆，后面的新兵跟前面的老兵看齐。

那么这群人用什么?教练式刚才说了，最后一群人，无心无力，有人说无心无力，哪有这种人，这种人早就被开掉了，我告诉你，还真有，仔细想想，你公司里没有这样的人吗?很多时候有，就是你公司没有，你公司外面也有，外包团队是不是?无心无力，你不催他他就不给你，他就给你拖活儿，对吧?你不盯着这个质量，他就给你做错很多，是吧?你不说修改第二遍他绝对只给你一遍，对吧?还要告诉你这遍就是最好的了，那这群人用什么方法来带?指令式，还干吗?不想干给我滚，是吧?还有什么?对外包团队，几月几号几点几分之前给我把什么样的活儿交出来，列得清清楚楚，没交出来违约金多少，按多少支付，别跑，有，干好了，下一单还有什么活儿再给你，干不好倒赔多少钱给我，然后盯着天天在哪儿监督，天天在哪儿监督，派一个团队天天盯着这个事儿，是不是?

那你看外包团队，他们的效率就很高。

总而言之，管理风格没有所谓的好与坏，但要匹配到相应的团队，相应的个人。我举一个例子，在创业中，我也不是圣人，我虽然会讲这些东西，但是用起来不那么容易，那我自己以自己为案例，我是可以游走的，但是游走的时候，并不随心，什么意思，就是你可能能游走，在技术能力上你是能游走的，就是我想要去带什么样的人我会带，但是带起来爽与不爽，那是另外一回事了，举一个例子大家听听，我其实我的本心是教练式，我的本心是教练式的，你看我说话就很婆婆妈妈，这一页半天还没翻过去，但是我是因为我懂得这套理论所以我会游走，比如我可以带老会计，我们老会计很大，快70了，带他，我用放权式带他，我们有很多年的合作的这个时间，7年，所以我就能带他，但是剩下的人呢，我如果再有其他的人进来的话，可能还得继续游走在各个里面，但我可能不舒服，因为我本性是教练式，所以我最后选择怎么样?我最后选择我做一个固定的，我相信在座的大多数最后会选择自己固定一个，那我要去配什么样的人，我是个教练式我要带什么样的人，请问?有心无力，然后我把新兵练成雷锋，这是我在行的事儿。

所以你知道吗，我在招团队成员的时候，我招的所有人都比我年龄小，有人说为什么没有比你年龄大的，原因是因为我清楚的知道我是教练式，我更适合带那些刚入行的人，把我的知识经验传授给他以后，让他变强，然后我去领导他们，否则我带的都是有经验的，我心里不舒服，所以这是给大家一个案例。

接下来讲第三点，叫管理能力能否支撑创业团队做强做大，那我们来说管理能力。我们首先要知道，管理可以分成那些的技能，然后你才能去量化到管理，我这个人做事喜欢把什么东西都量化，不管是主观量化还是客观量化，反正量化完我就觉得还行。大家看一下，你说这个人发烧了，没发烧，你怎么鉴定?温度计，确定高于36度，那就是发烧了，他很容易简单判断，老中医不用温度计，一摸就知道发烧了，一把脉就知道发烧了，可是你是老中医吗?我们今天强调的还是什么呢?大家作为创业者，我在创业的管理能力上弱爆了，那我们用最简单的管理方式，数字化。

OK，所以你要尽量给你的管理团队的管理技能画像，把它画出来。

管理，其实是分为四个大的模块，第一个叫计划，第二个叫组织，第三个叫领导，第四个叫控制，我们再把这四个模块细分为15个项，战略执行，目标设置，规划安排，时间管理等，这些都是计划，然后组织，怎么组织一些事情，时间管理，任务管理，授权管理，OK?然后领导这一块，领导力这一块，团队管理，决策判断，激励推动，培养下属，沟通协调，这都是包括甚至，包括人际关系都是领导，然后控制呢?检查反馈，应变反控，当然你们还可以再拓展，你们自己认为还有什么东西也很重要，把它写出来，反正把它最后散开成这样的一个，你认为重要的能力。

接着你可以运用各种的测评软件也好，或者用自己主观去打分也可以，举个例子今天小王来上班，这个小王来上班的人刚来上班的人你不会让他做管理者，比如说我们团队成员，我们这位美女，很厉害，我们原来北京整个市场都是她一个人干下来的，特别厉害，那所以因为她跟了我一段时间，所以我们会提拔她做管理者，提拔她做管理者的时候，这个时候你对她是不是有明确的一些认识了?不像新进来的人，那这个时候哪怕你没有一些管理的工具去测出来这些东西，你也可以主观给她打分，理解吧?主观打分，她的战略能力大概有多少分，打个分数，她的目标大概多少分，打个分，主观打分都比没分要强得多，为什么?因为你没有分，你只是说这个人能力强还是弱，两个极端，强，弱，顶多给他加点儿较强较弱，中等，你怎么来用这个人?而现在不一样，最起码你把他在你心里的那些，哪些东西量化了。

那么来看一下，雷达图一旦画出来意味着什么，这个图越圆，意味着管理能力越均衡，长短板没那么明显，图越大，意味着能力越强，至少在你心里的认可里面越强。但一般而言，大部分人有很强的像人际关系，满分，有很弱的，比如说授权管理，3.2分。

你发现没有当一个人被你量化出来以后，你都，你自己都知道怎么用，男生都在玩游戏，玩篮球游戏，玩足球游戏，或者玩打仗，都一样，只要给你指标画出来你都知道怎么用这个人，一样，今天你就把你自己团队的那些人指标化，最简单了，OK。另外，我们被上级给一本书，或者我们给下属一本书，说你们去学去，这个很重要，半年以后问他，办得怎么样，还没办。为什么?你经常在优酷上看一个什么课，看了一个什么东西，或者看了某篇文章，特别好，你迅速转发到公司群里大家学习，然后你去调查一下有多少人学习?没几个。

你知道为什么吗?人如果没有意识到自己的弱势，自己的缺损，他是不愿意去补的，这是动物的本性，你给狗吃草，狗会吃吗?它不缺维生素，但是狗什么时候会吃草，狗吃草的，狗生病的时候自己会跑去吃草，能理解吗?多么神奇，它会自己去补维生素，补矿物质，吃土。就当他自己觉得少的时候，动物就会去补，所以你重要的不是说你去补，而是让他知道你少，怎么办?这一张图你有三张方式可以产生，第一种方式刚才说了，通过某些软件去测，测出来它的这个指标，第二是可以你自己来做，第三可以怎样?可以让他自己来做。

不管真实不真实，它起码都会把自己最弱的东西写成自己最强的，所以那么他画出来的扇形图跟你判断出来的不会有差距，该弱的东西还是弱，他自己会意识到，给自己制定学习计划，去学，学完报告交过来，他很开心很乐意，这个时候他才钻研去学，一定有提高。人就是这样，需要自己知道，自知而知明。（掌声）

举个例子，我们团队时间管理能力到现在都不是很高，都塌下去的，时间管理都是不足的，这个时候我找CTO，三个CTO摆在面前，那你就找那个时间管理能力强的进来，是不是他就把你的整体团队的时间管理能补足了?这一个高层合伙人进来你就教给他任务，除了管CTO，还要有时间管理，是吧?那你整个项目全部提升，而不是一个。其实，不仅仅是刚才讲的这么简单，是你在选人的时候，你可以有一个成本意识，原来你选CTO，一万五千，两万块钱，两万块钱一个人，你给他，但现在有一个CTO时间管理是尖出来的，他说我要三万块，你敢不敢要，这个时候你敢要的，为什么，首先他拿了两万块钱做CTO的活儿，另外一万块钱是什么是把所有人都拔高了，团队全体的能量都拔高了，那不止一万块钱的价值了，对吧?你是不是在成本配置的时候，你开始算这笔账?

所以，量化这件事情很重要，我们推出的是量化管理。

我们还说有性格问题。第一个是性格特质互补，性格你也要把它量化，性格怎么量化，很多人用星座，我说太不靠谱了，不是说我否认星座，但因为那个时间点可能月亮磁场太阳磁场不一样，热度不太一样，可能造成的一些干扰，所以，星座更多的是一种统计学，一种概率学，对吧?一种概率学。

我们真正分析人要用心理学，不是推算出来他是怎么怎么样，而是测出来他就是那样的人，他就是，而不是猜他是那样的人，所以我给大家推荐的是什么，是九星人格，它在商用领域比较广泛的，比如斯坦福的MBA，九星人格是必修课，所以你们可以学学九星人格，在这个课里面我会讲，每一个性格它把人分成九种性格，不是给人扣帽子，其实人都有九种性格，每个人都有九种性格，只是某一种更加的突出，更加明显，那么你的原动力是什么，你这个性格的原动力，你做事，待人接物的原动力是什么，你的长处是什么，你的短处是什么，这一类人如何把它招，如何留如何开掉，等等。

然后我会讲到团队凝聚力的这个问题，团队凝聚力，那么团队凝聚力里面，我们会提到你为什么要写商业计划书，并不仅仅是给投资人的，也不仅仅是进行高层招募的，更重要的是商业计划书是你的洗脑宝典，理解吧?团队内部的大纲，怎么应用，然后我会告诉你，尽量别辞退人，辞退一个人的损失是多少，可以量化的损失，接着你对投资人怎么交代，你潜在的威胁会不会产生，团队的崩裂，所以尽量别辞人，然后你不辞人的话，这些人你该怎么来进行打造凝聚形成团队，比如说兄弟信任的，信任的问题，信心的问题，刺激分配的问题，至上而下的问题，如何批评教育你的下属，如何给他们做思想工作，最后实在还是不行，要炒掉，那么再次进行一个选择，经过流程，这个人到底有没有救，进行判断，判断职业价值观，这是我们刚刚提到职业价值观，那么职业价值观又分成八种，分成八种职业价值观，然后上面两位适合创业，中间之内无所谓，也适合，就是说中性的，就是那个大肚子，我刚才说的大肚子，然后下面两个是不适合创业的。

那么怎么去分析这四类人，OK，给他们最后的一些判断，最后选择，如果说他们是上面的六个，那么这六个还可以继续再怎么样，继续来留用，继续来，来去琢磨琢磨看看怎么办，别放弃他，如果是下面两个迅速放弃，迅速砍掉，是这样的，OK，好多问题出来了，所以带着问题，欢迎下次还能够来捧场。（掌声）

主持人：我们现在进入下一个环节。现在有一个来自天津的创业者有提问，陈老师我刚刚毕业，想和同学创业，对于股权我们都不好意思多要，您有什么建议?

陈步衡：股权分配首先要体现在投资人的价值观里面。我认为，CEO的份额要超过65%，起码融两轮你还能保持控股权。所以首先先确定谁是老大，确定完老大，把他六十五拿走，六十五以上拿走，剩下的，OK，比较好分了。

主持人：好的，我提问就一个，这样的机会主要给现场的小伙伴们，如果大家现在有什么问题，可以对咱们陈总做一些提问。

观众：您好，我想问一下陈老师，咱们那个图的量化有一个标准，以什么指标来量化。

陈步衡：是这样的刚才你是说那个雷达图?如果你去用一些测评软件，它本身也有雷达图的测评软件，你可以找一找，百度上，然后它本身那就不用你去量化了，他就把你量化完了，这是第一种，第二种是你自己设定，就是你给每一个档去设定一个量化的标准，比如说一点零代表什么，二点零代表什么，三点零代表什么，自己先列一个表，然后你针对每个人，小王，他的管理能力，他的战略计划执行，对应这个表，OK。

陈步衡：你还可以把自己设定为，设定为一个元素，设定为一个点，比如说比自己强，把自己设定为五份，你那个表可以不一定是绝对值，可以是相对值，对应你自己的相对值，把你自己设定为五分，比你强一点六分，理解吧?这个位置是自己定的。

观众：您好，我想问一下刚才雷达图，有个是人际关系它是比较高十分，然后它有一个沟通协调的能力是比较低的，我想问它这两者不是，按照我理解它不会是相一致的吗?

陈步衡：不一定，沟通协调和人际关系是，就沟通协调指的是什么，指的是两个部门之间的平行协调，举一个例子，我人际关系好，指的是我交朋友多，沟通协调指的是我针对这个工作去协调多部门同时运作的能力，OK，关系好和能调人是两码事，关系好能调资源，但是不一定能让几个团队同时完成一件事。

观众：我来得比较晚，我就问一个问题，就是因为我现在是一个独立的创业者，然后我的公司也是十年了，然后十年还是组织期，就是说因为我可能是标准比较严格，然后就是说在资方，找资本这块，就是有过拒绝这个资方的资本的这样的例子，而且不止一次，那么因为我对资本比较挑剔的，就是说因为也是像您刚才所说的，我不想失去我的控制权，但是我又想发挥我自己的这种原创的这种能力，就是说我想把我自己公司打造成一个品牌公司，那么这样的话，就是很多年来我就发现，很难找到这样的合伙人，就是说能理解我这种，就是原创精神的这种资本家很少很少，那我就想问问，像这种情况下我该怎么样来，就是当然我一定会坚持下去。

陈步衡：你的合伙人可能更多的要加入你的公司，是为了要去赚钱的?那你能不能给到他们赚钱的可能性?

观众：其实是这样，我这个公司是公益类的公司，我虽然是工商注册但我是公益类的，我就想试图通过公益类的运作方式，然后我就想就是，就找到这样的资本家，他的资本能够公益的，比如类似赞助的形式进来，当然我可以给他做宣传，我一直想找这样的合作伙伴，不是说他来介入我们的运营，因为我觉得他介入运营的话，他们资本家的话，我觉得很难长久去做这件事情。

陈步衡：是这样的，你这种项目不适合找一般的资本，我推荐你，给你三种机构吧，第一种就是有这种慈善的相关的资本。你去查，我的朋友就是。

观众：但是那种好像是机会是吧?

陈步衡：不一定，它有可能是比如它的LP就是某个慈善基金的，慈善基金作为LP进入某个领域里面，或者那个资本就愿意投这个东西，就它有这种属性的基金去找到，这是第一种，第二种就是直接找NJO组织，找非盈利的组织。让那些组织去投。

观众：可能有点出入。

陈步衡：没关系，我只是建议。第三种就是找巨投，找大一点的公司，以战略并购，战略入股的形式，它把你变成他的品牌宣传的一部分。

观众：您的意思是让它并购我们?

陈步衡：不是，比如说拿你百分之三十的股份，百分之四十的股份，这样的，它来养着你，你就成为它的一个品牌部分，品牌宣传的一个窗口。

观众：这一点其实我遇到过这样的资本家谈过，但是我拒绝了，因为我们这个虽然是公益类，但是我们也希望通过这种模式来创造一种新的这种商业模式，就是说公益类的商业模式，所以我们也是想建立公益类的品牌走向市场，但是我们走向市场对于我们肯定会回馈市场，回馈整个社会，因为我们宗旨也会回馈社会。

陈步衡：创业者情怀特别多，其实我也很尊重创业者的情怀，我也是有情怀的人，但是我们也要发挥思考，作为投资人来说他其实并不在乎我们的情怀，只是说他希望在我们，我们创业的过程中，去获得他的那份利益，所以我们要把我们这一份，他怎么去获得想给他，我有一套商业模式，商业模式完了我不赚钱，这份你拿着，毕竟是要帮他，他给你钱，你要帮他去想这个东西，资本还是，它有它的使命。资本是逐利的。

观众：我也问您一下，在发展这块，同样应运而生的，咱们现在重筹这块比较火，而且作为未来的一个风口大家都很注重这块。我想听听您的建议。

陈步衡：我觉得这个问题，其实是两个问题，重筹空间的发展和重筹的发展，这个问题其实我在很多课堂也在说，就是今年是必然的，我觉得六月份开始大洗牌，那真正能留存下来的是能够做深度内容的，最重要的是内容，你能够给创业者实实在在提供除了硬件以外的什么东西，甚至现在连硬件都没提供到，很多创业，那像创客一百就挺好，给大家提供这样的内容，那这些内容是大家可以在别的以外获得不了的。

那么第二个问题是，关于这个重筹，我认为这两个是并行的它不会割掉天使，但是会影响到天使，打击到天使，我先说为什么割不掉，因为它有它非专业问题，我举个例子，大爷大妈们看这个项目做的好投吧，但是正是因为他没有天使，或者专业机构的把关，以及资源导入，包括推出的那些继续往后一轮的对接，那么它的死亡率一定高于，那死亡率高，最终的结果必然影响价格，必然影响激情，理解吧?必然影响重筹的激情，世界这个水是平的，看见它涨起来一定会有落下去的一天，毕竟它也是钱，这么多钱的涌入，一定会推高市场，而推高市场就一定会压缩天使的内容空间，OK，天使去PK这个价格，你去重筹，重筹给你三百万，我这儿只好出，本来是打算出五十万，你说三百万给你，我觉得想得不错，涨一点给你一百万，对吧?那就涨了一倍那就不得了了，所以会影响到天使的价格。

来源：IT时代网

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