接下来是如何提升外部的自我觉察力。塔莎在她的书中提到，虽然自我觉察的部分分为内部和外部的自我觉察，但是一个人能否有外部的觉察能力，她认为更甚于自己内部的觉察能力。因为如果能够了解别人对你的一些看法，通常会比你自己看到自己内在更深层的部分更有意义一些。我相信做企业的高管教练，特别是希望提升高管的领导行为的时候，提升外部的自我觉察这个部分就变得非常的重要。

因为当我们协助这些高管提升他的领导行为的时候，问题往往并不在于高管不晓得什么叫做领导力，更重要的关键往往是这些高管他自己是否能够洞察到自己所展现出来的领导行为并不是相关的关系人Stakeholder所感受到的，当他自己所展现的领导行为跟别人的感受产生很大的落差的时候，这通常会是领导力的问题所在。塔莎在这本书里面提到两个有助于提升外部自我觉察的方法，我觉得这两个方法跟我过往在企业内所做的高管教练的工作几乎百分之百的契合。

第一个叫360°的反馈，很多企业的人资部门都知道通过360°的反馈，能够更全面性的帮助一个高管了解公司上司、下属以及他的平行同事（从更开放的角度）对于他自身领导行为的不同评价。 但是所有的人都知道，很多企业中360°的反馈在执行上会遇到非常大的阻碍。最大的阻碍并不是如何去设计360°的调查问卷，或者是通过什么样的机制、通过什么样的系统平台去执行360°，也不是360°调查出来的结果制作出一份精美的报告。企业对于360°的执行遇到的最大问题是当人资部门希望能够推动一些高管或领导去360°反馈的时候，往往会得到来自于这些高管或领导的反弹或者是阻碍。 最主要的原因是人们并不愿意接受除了自己上司以外的所有人给予自己所谓的360°评价。简单来说，当企业在进行360°的反馈时，最常遇到的问题就是当事人不愿意接受别人对他们进行反馈，以及不容易接受别人对他们的反馈。因为当反馈的意见是正面肯定的时候，对当事人来说，他更相信自己的成功与表现。但是当反馈的意见为负面缺点的时候，这时当事人通常会有很多的理由去抵抗或转移这些负面回馈的事实，可能会进一步的否认360°，或者忽略360°反馈，简单来说他会否认真正问题的存在。

因为这样，很多企业通常要做360°的时候，会普遍产生几个很诡异的情况，第一种情况是他们不做360°，只做270°。什么叫270°呢？，就是他们少了下属给的反馈，只同意由上司和平行同事的反馈，这样的反馈机制对于这些高管和领导来说是比较容易接受的。第二种最常见的情况就是这些360°的报告出来的结果可能会严重失真。为什么会有失真的情况？因为重视并强制执行360°的是公司高管，但是反馈者包含了他的平行同事和他的下属，他们并没有办法真正开放性或真诚地去填写反馈评价。 因为这些Writer也就是受邀参与反馈的这些人员，虽然他们知道360°是一个匿名的机制，依然缺乏在企业内的信任跟安全感，他们不知道是否会有秋后算账或有一些反效果产生，所以他们在这些反馈的给分上面都会显得比较乐观，或者是更为正向，也就会没有办法真正达到我们所希望的透过这样的机制去提升当事人的外部的觉察力，去帮助他了解他自己在别人的眼中是否有哪些行为是自己所没有办法觉察到的。

针对这个部分的不足，我自己在过去的几年中最常用使用的方法，是借由Hogan Assessments也就是霍根测评来帮助我的客户或Coachee提升外部的自我觉察力。我不确定今天线上的教练有多少人知道霍根测评这套系统。简单来说，Hogan的测评是建构在性格心理学以及临床心理学上的一个测评机制，市场上有很多性格的测评，而Hogan测评有一个最大的特色是在于他并不只是去衡量一个人的性格行为而已。 在Robert Hogan 设计霍根测评的时候，他非常在乎一个人在性格心理学里的EGO的层次，EGO的层次就是在于别人对于当事人的Reputation。所以 Hogan测评本身在设计以及报告的产出上的最大的一个特色，就是通过当事人自己填写测评的题目，得到的报告所描述的是这个人在别人眼中的评价，以及别人对于他的看法 。简单来说，我自己在很多的企业会告诉我的客户，如果你今天让一位高管或领导去做一份Hogan的测评，可能得出来的结果会比这家公司不管之前有没有360°反馈的机制所得到的报告要更全面更精准的了解别人对于当事人一些的看法，包括了他的性格特征和行为特质。而通过这些描述，我们就可以帮助企业或他的上司对他有更全面的了解和看法。

当然企业或组织对于当事人的看法，往往会连接到这家公司的有关于人才的选拔或发展的议题上面。但是回到当事人的个人发展层面上，特别是一对一的教练中，可以通过这样一个测评报告去帮助当事人了解别人对他的reputation，了解别人对他的性格行为、他日常行为上所展现出来的一些优点、他必须留意到的一些弱项行为，或者是他在压力下可能会产生的风险缺陷行为等等。

我自己这几年大概累积了上百位的高管教练经验，往往我会通过一对一的解读这些报告，帮助他们了解别人对他们的性格行为的一些看法，也借由这样的一个过程呼应到塔莎所提到的帮助我的Coachee提升他的外部自我觉察。因为这个外部自我觉察的过程，往往跟一个人原来对于自己的内部自我觉察是不一样的。当这两者产生落差的时候，往往是教练在这个过程中产生更大价值的所在之处。 因为你如何能够帮助客户帮助Coachee更清楚地了解他们自己外在所展现出来的面貌和行为，在他们组织里是一个非常重要的课题。因为从社会心理学的角度，任何一个人存在于社会里面，基本上都是要get along和get ahead，特别是在企业的高管，他们肩负着更重要的责任，不只是影响他个人，而是要去影响整个团队，让团队发挥更大的效能。而在外部自我觉察的过程当中，如果跟他自己内在自我觉察产生了一些落差或不一致的地方，这时候教练会有一个很重要的工作，进入到下一个阶段。

第一个阶段我把它称为叫做自我觉察，第二个阶段是如何能够去提升客户的自我接受，也就是说你必须要能够从Self-awareness的阶段进阶到协助客户到达Self -acceptence的阶段。在第二个阶段Self acceptence里我认为会展现很多教练的基本功，这里的基本功会连接到ICF经常提到的重要的11项职能，以及各位所学习到的教练技能。因为如何能够让这些Coachee客户了解这里面的差异，愿意接受这些差异，更重要的是他如何能够觉察到别人的观点，（这些）可能影响到的是他自己个人工作的表现，或者是影响到团队整个的行为与效能。

当教练能够协助客户从自我觉察到完全的自我接受的时候，我相信教练的工作就会很自然的和顺利的，也能够很容易地协助客户到第三个阶段。第三个阶段我称为自我行动，也就是所谓的Self-action。我自己过往的经验里在自我接受的阶段，如果客户是已经完全准备好的，那么通常在行动的部分上面，客户自己一定能够找到接下来他必须计划去改变或者去调试的一些行动。当然在这过程当中，也许还需要教练的一些协助和引导，或者一些给予适当适时的建议。

所以整体来说， 从自我觉察到自我接受到自我行动，我通常会认为Coachee必须具备三个非常重要的条件。这三个条件分别是勇气、谦卑，以及他必须要有能够持之以恒的纪律 。而这个也跟塔莎在她的书上所提到的第二种去提升自己外部自我觉察的方法有关。这第二种方法面简单来说叫做Dinner Table，所谓的Dinner Table就是你自己去邀请一个朋友，或者一个自己的家人，或者一个人生导师共进晚餐，在用餐的时候你可以请他们说出对于你自己的一些看法，包含你做过的事情、你的特质或者是曾经让他们觉得不开心，或者是觉得他们对你受不了的地方，而在这个过程当中他们有畅所欲言的权利，而你必须只是真诚地倾听。

这个方法就跟我自己在做高管教练的时候使用的方法类似，因为我借用的是SCC的教练方法。这个教练方法在国内的企业往往不太容易被接受，所以到目前为止几乎百分之百的客户都是属于外资企业，因为在SCC教练的过程当中，他非常强调Coachee必须每个月做面对面的意见反馈，以及前馈的收集。而这个过程，我认为跟塔莎所提到的Dinner Table基本上是一模一样的。